Ce inseamna Managementul de Proiect

Care este rolul managerului de proiect într-o organizație?

Rolul managerul de proiect și abilități specificeDacă am încerca să facem un top al celor mai des folosite noţiuni şi concepte în mediile de afaceri, fără îndoială că termenele de Proiect, Managementul Proiectelor şi Manager de Proiect ar figura în acest top, fiind printre cele mai frecvent întâlnite. Tot ce ne înconjoară şi ne schimbă viaţa, făcându-ne-o fie mai uşoară, fie mai stresantă, este rezultatul unui proces de creaţie pe care îl numim generic PROIECT.

Locul unde lucrăm, infrastructura, transportul, utilităţile pe care le consumăm zilnic, restaurantele şi cafenelele în care ieşim cu prietenii, stabilimente sociale şi multe exemple care nu sunt întotdeauna atât de palpabile şi tangibile, pot fi folosite ca exemple de rezultate ale unor proiecte.

Dar ideea de PROIECT nu se limitează la acestea. În principiu, activităţile noastre sunt împărţite în două mari categorii: activităţi curente, de rutină, activităţi pe care le facem în mod repetat în diferite contexte şi activităţi cu caracter unic pe care le facem o singură dată. În mod intuitiv, ne-am obişnuit să denumim PROIECT orice grup de activităţi care duc la un rezultat unic.

Iniţial, tehnicile şi instrumentele specifice proiectelor erau folosite în mod exclusiv în legătură cu construcţiile, infrastructura sau domeniile industriale. În timp, acest concept a fost extins şi acum despre proiecte se vorbeşte într-un context din ce în ce mai larg, şi este evident că niciun proiect nu este un element izolat într-un mediu economic, social, educaţionalş.a.m.d. Un proiect nu este o insulă într-un astfel de mediu, ci se derulează întotdeauna în cadrul unei anumite entităţi organizaţionale, aceasta fiind cea care produce rezultatul proiectului.

Pentru orice proiect, indiferent de natura sa, există o serie de elemente externe care-i pot influenţa derularea şi rezultatele. Dintre acestea putem menţiona contextul, factorii interesaţi şi ciclul de viaţă. Acestea pot avea influenţă majoră asupra proiectului, dar nu sunt elemente interne ale organizaţiei care implementează proiectul. Prin urmare, atunci când vorbim despre Managementul de Proiect şi rolul Managerului de Proiect, trebuie analizat modul în care structurarea proiectului şi a echipei este integrată în organizaţia care îl implementează.

Modul în care organizaţiile implementează proiectele

În ceea ce priveşte modul în care organizaţiile implementează proiectele, o organizaţie poate fi într-una din următoarele trei situaţii:

1) realizează proiecte pentru alte organizaţii
Aceasta înseamnă că organizaţia în sine care conduce realizarea proiectului nu este beneficiarul rezultatului acestuia, ci o altă organizaţie. Această organizaţie client este cea care defineşte o anumită nevoie proprie şi realizarea proiectului se face în urma unui parteneriat, de cele mai multe ori sub forma unuia sau mai multor contracte.

Organizaţia prestatoare realizează proiectul sub forma unor livrabile care corespund specificaţiilor, planurilor, detaliilor şi documentelor definite de organizaţia beneficiară. În multe cazuri, chiar elaborarea de specificaţii detaliate este o obligaţie a prestatorului. Acesta este exemplul cel mai frecvent al prestatorilor de servicii şi lucrări de antrepriză. Firmele de arhitectură şi proiectare, cele de execuţii de instalaţii şi lucrări, agenţiile de publicitate implicate în anumite campanii de marketing, firmele care instalează şi integrează aplicaţii software. Toate acestea sunt exemple de organizaţii care realizează proiecte pentru alte organizaţii.

2) derulează proiecte în regim intern
Acestea sunt organizaţii care au adoptat managementul prin proiecte pentru cele mai multe dintre activităţile proprii. Deşi este un mod de organizare care constituie în sine un domeniu de studio, se poate spune că managementul prin proiecte este impus de exigenţele din ce în ce mai mari ale pieţii care forţează companiile să reacţioneze cât mai rapid la oportunităţile apărute.

Modelul funcţional, împărţit pe departamente, în care fiecare îndeplineşte o anumită sarcină şi o predă mai departe altui departament este un model foarte eficient pentru producţii de serie. În condiţiile în care cerinţele clienţilor sunt din ce în ce mai individualizate şi au un grad din ce în ce mai ridicat de unicitate, fiecare livrare în sine are caracteristicile unui proiect, şi de aceea managementul prin proiecte este modul optim de organizare al activităţilor.

Acest mod de lucru implică faptul că organizaţia a dezvoltat sau internalizat sisteme de contabilitate, gestionarea timpului şi a resurselor, astfel încât fiecare proiect să poată fi contabilizat individual din punct de vedere al scopului, costurilor şi timpului. În acest fel, pentru fiecare proiect în parte se pot cuantifica valoarea, eficienţa, rata de profit sau rentabilitatea investiţiei. Este evident că, în orice organizaţie, unele proiecte sunt mai rentabile decât altele şi, având o imagine clară asupra rentabilităţii fiecărui proiect, top managerii pot lua decizii strategice care să îmbunătăţească activitatea generală a companiei.

Dacă ar fi să dăm câteva exemple de proiecte organizate intern, în afară de cele legate de livrările către clienţi, putem menţiona: programele de instruire a personalului, campanile de marketing, dezvoltarea unui produs nou sau upgrade-ul unui produs existent, instalarea unui nou program software sau a unui sistem IT ş.a.m.d.

3) realizează proiectele în mod ocazional
Este o situaţie nu tocmai fericită, pentru că se încearcă folosirea metodelor şi instrumentelor specifice proiectelor, pentru că există o înţelegere privind avantajul acestora, fără să existe şi pârghiile specifice implementate în cadrul organizaţiei.

Realizarea cu succes este posibilă, dar probabilitatea de succes este relativ redusă deoarece procesele şi activităţile proiectelor respective nu se bucură decât de sprijin limitat în cadrul departamentelor. De multe ori aceste proiecte nu reprezintă o prioritate pentru şefii de departamente şi orice demers al celor ce şi-au asumat răspunderea proiectului respectiv este întâmpinat cu indiferenţă (dacă nu chiar cu ostilitate în cazul în care rezultatul proiectului afectează interesele şefilor de departamente).

În plus, astfel de proiecte sunt vulnerabile la apariţia de evenimente neprevăzute şi, când astfel de situaţii apar, proiectele sunt fie întârziate, fie abandonate.

Organizaţii funcţionale şi orientate spre proiect

Din punct de vedere al structurii, există două categorii de bază:
1. Organizaţii funcţionale / departamentale.
2. Organizaţii îndreptate spre proiect – aşa numitele ‘project oriented’ sau ‘projectized’.

Organizaţia funcţională / departamentală

După cum îi spune şi numele, în cadrul unei organizaţii funcţionale / departamentale, acesta este modelul în care membrii sunt grupaţi pe funcţiuni, pe departamente. Modelul îşi are originile încă de la începutul revoluţiei industriale, când a fost descoperit faptul că producţia de serie se face mult mai eficient dacă întreg procesul de producţie este împărţit pe bucăţi şi există câte o persoană specializată care îndeplineşte o singură funcţiune. Prin crearea acestui model de bandă de producţie, acelaşi număr de oameni puteau produce mult mai mult decât dacă ar fi realizat fiecare câte un produs de la cap la coadă.

Această specializare pe funcţiuni a fost folosită în continuare şi s-a perpetuat până în zilele noastre, fiind încă destul de des întâlnită. De aceea, se folosec în continuare noţiunile de şef de producţie, manager de vânzări, director de marketing, director de achiziţii, director financiar ş.a.m.d.

Dacă ar fi să ne uităm la modul în care arată structura unei organizaţii departamentale, vom putea observa ceva de genul celei ilustrate în fig. 1. Există un director executiv, CEO, care are în subordonare mai mulţi directori de funcţiuni sau departamente, fiecare din aceştia având în subordonarea proprie membrii propriului departament.

În momentul în care este iniţiat un proiect într-o astfel de organizaţie, toţi membrii echipei de proiect sunt răspândiţi prin diversele funcţiuni ale acesteia. În multe situaţii, chiar managerul de proiect este într-o astfel de poziţie, el făcând parte dintr-un anume department.

Într-o astfel de organizaţie, atât timp cât fiecare membru este subordonat unui manager pentru o anumită funcţiune, coordonarea proiectului se face între aceşti manageri. Nu se poate altfel, pentru că membrii echipei de proiect nu pot lua decizii independente. Şi, ca lucrurile să fie şi mai complicate, nici măcar şefii de proiect nu pot gestiona timpul şi resursele membrilor echipei fără implicarea sau măcar acordul managerilor respectivi.

Organizaţii orientate spre proiect

După cum îi spune şi numele, acesta este modelul în care membrii sunt împărţiti pe proiecte. Dacă modelul analizat anterior, cel funcţional, a apărut odată cu revoluţia industrială, modelul orientat spre proiect a apărut doar de câteva decenii, adică sfârşitul anilor 70, începutul anilor 80.

Această schimbare a apărut în momentul în care ponderea cerinţelor individualizate din partea clienţilor a crescut în mod semnificativ. Atunci s-a ajuns la concluzia că, pentru astfel de livrări de produse şi servicii cu grad ridicat de unicitate, este mai eficient să fie cineva care urmăreşte întreg procesul de la cap la coadă decât să fie împărţit pe bucăţele şi să se împartă responsabilitatea. De aceea, teoriile de project management care începuseră să fie dezvoltate au fost acceptate cu mare bucurie.

O organizaţie care este ‘project oriented’ este mult mai dinamică şi are, sub nivelul de top management, direct managerii de proiecte. În funcţie de numărul proiectelor pe care le are organizaţia în derulare la un moment dat, aceasta se poate extinde pentru a derula mai multe proiecte sau se poate contracta pe măsură ce anumite proiecte se încheie şi altele noi nu sunt iniţiate.

După cum se poate observa din fig.2, membrii echipeilor de proiect sunt subordonaţi direct managerului de proiect, iar coordonarea proiectului se face direct între managerul de proiect şi membrii echipei sale, fără a exclude posibilitatea ca aceeaşi persoană să poată fi implicată în două sau chiar mai multe proiecte.

Dacă privim ambele moduri de organizare, putem înţelege că organizaţia orientată spre proiect gestionează mai uşor şi eficient proiectele pe care le organizează. Întrebarea care se poate pune acum este – De ce mai există organizaţii funcţionale în ziua de astăzi? Este vorba doar de inerţie şi rezistenţa la nou? Este fără îndoială, unul din motive. Dar tot atât de adevărat este şi faptul că în orice organizaţie există sarcini şi activităţi care se derulează permanent sau la anumite intervale de timp şi care necesită o abordare pur funcţională.

Rolul managerului de proiect în organizaţiile funcţionale şi cele orientate spre proiect

Pentru orice persoană implicată în managementul proiectelor este important să fie bine înţelese diferenţele deoarece activitatea se va desfăşura într-o anume structură şi, întelegând mai bine cum stau lucrurile, îi va fi mai uşor să-şi ducă la îndeplinire misiunea.

Într-o organizaţie pur funcţională, managerul de proiect:

a) are o autoritate limitată, uneori chiar foarte limitată;
b) are un grad de autonomie destul de redus – lucru uşor de înţeles, deoarece deciziile legate de membrii echipei depind de managerii departamentelor;
c) în cele mai multe cazuri, într-o organizaţie funcţională, managerul de proiect este de multe ori la rândul său subordonat unui manager de department;
d) din cauza structurii organizaţiei, proiectele sunt ocazionale şi, de aceea, atribuţiunile şi sarcinile de conducere a proiectelor sunt îndeplinite de multe ori part-time. Acest lucru este valabil atât pentru managerul de proiect, cât şi pentru ceilalţi membrii ai echipei de proiect;
e) rolul pe care managerul de proiect îl îndeplineşte este definit mai degrabă ca un “coordonator de proiect”, tocmai din cauza autonomiei şi autorităţii reduse. Nu este privit ca un “manager” cu puteri decizionale similare cu cele acordate şefilor de funcţiuni;
f) într-o astfel de structură, un manager de proiect are acces limitat (sau chiar nu are acces de loc) la resursele administrative ale companiei. Singur trebuie să se ocupe de copiere, distribuţie de documente, pregătirea şedinţelor de proiect ş.a.m.d., fără a se putea baza, decât într-o măsură limitată, pe sprijinul aparatului adminstrativ existent.

În cazul în care managerul de proiect face parte dintr-o organizaţie orientată spre proiect, acesta:

a) are o autoritate aproape totală asupra proiectului. Acest lucru nu înseamnă că ia toate deciziile legate de proiect, pentru că sunt o serie de alţi actori implicaţi – beneficiarul, sponsorul, diverşi factori interesaţi. Dar, în ceea ce priveşte deciziile legate de derularea proiectului, comunicarea, gestionarea resurselor etc., managerul de proiect nu are numai autoritate, dar şi un grad ridicat de autonomie în luarea acestor decizii;
b) nu este subordonat unui manager de department, ci raportează direct conducerii superioare a companiei;
c) este implicat în proiect cu normă întreagă, nemaifăcând altceva. Chiar dacă poate coordona în acelaşi timp mai multe proiecte, nu mai îndeplineşte alte atribuţii. Şi în acest caz, acest lucru se poate spune şi despre membrii echipei de proiect, care sunt de asemenea dedicaţi cu normă întreagă proiectelor în care sunt implicaţi;
d) are în subordonare directă membrii echipei de proiect. De data aceasta, managerul nu mai este doar coordonatorul resurselor umane implicate în proiect, dar şi şeful direct al acestora;
e) are acces la resurse pentru îndeplinirea sarcinilor administrative aferente proiectului (copierea, distribuţia de documente, gestionarea şedinţelor de proiect ş.a.m.d.), care se face de către o persoană sau, în cazul proiectelor mai mari, chiar de o echipă dedicată acestor sarcini.

Tipuri de structuri organizaţionale

Până acum au fost discutate două tipuri de structuri organizaţionale, cea funcţională şi cea orientată spre proiect, care reprezintă cele două structuri extreme. Însă, în realitate, lucrurile sunt de fapt mai nuanţate.

Dacă ar fi să facem o reprezentare grafică în care pe aceeaşi diagramă să figurăm atât autoritatea managerului de proiect, cât şi cea a managerului de department (vezi fig. 3), am putea plasa organizaţia funcţională în capătul în care autoritatea managerului de departament este maximă şi cea a managerului de proiect minimă. În mod logic, am putea amplasa la capătul celălalt organizaţia orientată spre proiect. Aici autoritatea managerul de departament este minimă, iar cea a managerului de proiect este maximă. Ce se întâmplă între cele două extreme?

Conform Project Management Institute, în manualul PM(BOK) – Project Management Body of Knowledge sunt definite, în plus faţă de cele două, următoarele trei tipuri de organizaţii:

1) Matricea slabă (Weak Matrix);
În acest tip de organizaţie managerul de proiect are o anumită autonomie, ceva mai multă decât într-o structură funcţională, însă nu şi autoritate, pentru că accesul la resurse, în special cele umane, depinde încă de managerii departamentelor.

2) Matricea Echilibrată (Balanced Matrix);
Aflată undeva la jumătatea distanţei dintre organizaţia funcţională şi organizaţia orientată spre proiect, în acest caz autoritatea este împărţită între managerii de proiecte şi managerii de funcţiuni. Şi, ca în orice situaţie unde vorbim despre o împărţire, există şi dezavantaje.

Unul dintre ele ar fi legat de probabilitatea relativ mare de apariţie a unor conflicte la alocarea resurselor. Atât şefii de proiecte, cât şi cei de departamente au motivele lor pentru a justifica faptul că ceea ce au ei de realizat reprezintă o prioritate majoră, prin urmare, conflictele la alocarea şi prioritizarea resurselor pot apărea destul de frecvent într-o astfel de organizaţie.

Un alt dezavantaj major îl constituie dubla subordonare a staff-ului care trebuie să asculte de doi manageri. Exemplul matricei echilibrate ne arată că nu întotdeauna calea de mijloc este şi cea mai bună.

3) Matricea Puternică (Strong Matrix)
În acest caz, managerilor de proiect le este dată o autoritate crescută şi, de multe ori, există o separare – în sensul că există un department propriu care se ocupă de managementul proiectelor.

Dar, pentru că celelalte funcţiuni sunt considerate comune tuturor proiectelor, şi aici apare o competiţie care nu este neapărat benefică. Pentru a nu ajunge în situaţia conflictelor legate de accesul la aceste resurse comune şi a înregistra întârzieri ale proiectelor, fiecare manager de proiect, care se bucură de un grad ridicat de autoritate şi autonomie, va fi tentat să creeze un aparat propriu pentru operaţiuni administrative, aparat dedicat proiectului respectiv. Asta face ca, într-o astfel de structură, să existe riscul redundanţiei operaţiunilor administrative, ceea ce înseamnă o creştere a costurilor.

Întrebarea logică ce se poate pune este „care este cel mai bun model dintre cele 5 analizate?”. După cum am văzut, fiecare dintre aceste structuri prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje, ceea ce duce la concluzia că nu există un model universal valabil care să fie „cel mai bun pentru toate organizaţiile”.

Pentru fiecare organizaţie în parte, în funcţie de activităţile care trebuie desfăşurate şi în funcţie de cultura organizaţională specifică, există un model optim pe care cei ce au răspunderea dezvoltării organizaţiei trebuie mai întâi să îl descopere şi, mai apoi, să reuşească să îl implementeze.